Veel organisaties, ook binnen de overheid, zijn enthousiast over agile werken. Het is een effectieve methode om de diverse wensen van betrokkenen binnen projecten efficiënt op een interactieve en iteratieve manier te kanaliseren. Het omarmen van grootschalige toepassing van agile raamwerken voor de hele organisatie lijkt daarom een logische vervolgstap. In de praktijk blijkt echter, dat het lastig is om wat agile is ontwikkeld aan te laten sluiten op het brede geheel van processen en IT binnen een organisatie. Kan daar het gedachtegoed van Enterprise Architectuur (EA) bij helpen?

Agile organisatiebreed toepassen?

Veel overheidsorganisaties hebben agile methoden ontdekt en zitten in de transformatie naar Agile of hebben dit al een aantal jaren achter de rug en maken er actief gebruik van. We zien bovendien een trend van het omarmen van grootschalige toepassing van agile raamwerken (Agile Scaling Frameworks, ASFs) voor de hele organisatie. De verwachtingen hiervan zijn hoog, vanuit burgers en bedrijven, vanuit de politiek en niet te vergeten de eigen organisatie met haar opdrachtgevers en afnemers. Mede daarom wil men het maximale uit de investeringen halen die zijn gedaan om Agile organisatiebreed toe te passen.

De grootschalige toepassing van Agile is echter een uitdaging. Organisaties hebben te maken met veel interne en externe stakeholders met verschillende belangen, een diversiteit aan projecten, kostenoverschrijdingen een de complexiteit van legacy systemen met onderlinge afhankelijkheden. Door de populariteit van agile werken is het Enterprise Architectuur (EA)  gedachtengoed op de achtergrond geraakt. Architectuurontwerp “emerging architecure” als onderdeel van een agile aanpak is effectief op projectniveau, maar dit levert uitdagingen op als de ontwikkelde diensten naadloos op elkaar moeten aansluiten op bedrijfsniveau. Daarom stellen we de vraag: “Hoe kan een combinatie van organisatiebreed toepassen van Agile met EA profiteren van de flexibiliteit die Agile biedt en de consistentie en lange termijn focus die EA nastreeft”?

De praktijk

In de praktijk komt men met agile werken op projectniveau snel tot resultaten, maar de resultaten uit diverse scrum teams binnen een project en zeker tussen verschillende projecten staan vaak los van elkaar. Als je in de organisatie dan vervolgens die diverse onderdelen wilt integreren loopt men tegen de beperkingen van de agile werkwijzen op. Dan blijkt bijvoorbeeld dat de gekozen technologie afwijkt van wat er organisatiebreed wordt gebruikt, dat twee projectteams standaarden net iets anders hebben geïmplementeerd, of dat andere begrippen worden gehanteerd voor eenzelfde onderwerp. Juist bij dit soort vraagstukken zit de toegevoegde waarde van EA.

Zowel aanhangers van de agile aanpak als enterprise architecten hebben echter nogal last van rigide denken en hanteren daarbij een dogmatische aanpak. In sommige agile raamwerken staat zelfs letterlijk dat je ver moet blijven van enterprise architectuur. Ook het Agile principle 11 van het Agile Manifesto “The best architectures, requirements, and designs emerge from selforganizing teams” wijst in die richting. En de afgelopen twintig jaar hebben enterprise architecten vaak onvoldoende oog gehad voor de dynamiek binnen organisaties en hanteerden het idee dat men zich maar moest conformeren aan het ideaalbeeld van de architect. Er werd veel tijd besteed aan het maken van dikke plannen, maar zodra die plannen klaar waren, was de situatie alweer veranderd. Ook is het enterprise architectuur-denken heel rationeel, terwijl mensen in organisaties niet altijd rationele keuzes willen of kunnen maken.

Met andere woorden het werken met een grootschalige toepassing van Agile is geen sinecure. Zou het gedachtegoed van enterprise architectuur daarbij toch kunnen helpen? Hiermee moeten twee grote misverstand worden weggenomen: 1) dat Agile ‘the only the way to go’ is; 2) dat een combinatie met EA niet zou kunnen. Met andere woorden de agile-adepten en enterprise architecten moeten over hun eigen Agile en EA schaduwen te springen!

Het onderzoek

In recent onderzoek dat is gepubliceerd in IEEE Transactions on Engineering Management is bij drie organisaties in het bedrijfsleven onderzocht hoe ze Agile en EA hebben gecombineerd in grootschalige agile transformaties. De scope van het ASF betrof zowel hun primaire als secundaire processen. In het onderzoek is gekeken tijdens de transformatie (mei 2018) en hoe men een kleine 3 jaar later (februari 2021) ervoor stond. Alle drie de organisaties hadden de volgende doelstellingen voor deze transitie: 1) een kortere time-to-market; 2) meer flexibiliteit bij het voldoen aan de eisen van de klant; 3) verlaging van de ontwikkelingskosten; 4) verhogen van de concurrentiepositie.

De transformatie had een grote impact op het werk van de architecten, maar de rollen en processen van EA beleven onveranderd voor zover ze niet in het geheel waren afgeschaft. De aandacht voor EA daalde sterk in de transformatiefase, maar nam later weer toe. Het onderzoek laat zien dat bij de invoering van scrum/Agile men inderdaad tegen de positionering van EA oploopt in de nieuwe werkwijzen, om beoogde doelstellingen te behalen. Alle drie door de organisaties gekozen de raamwerken (SAFe, LeSS, Spotify Framework) hebben hun voor- en nadelen. Het blijkt echter dat methoden voor het schalen van Agile onvoldoende houvast bieden om de transformatie van bestaande EA-praktijken naar een Agile EA-combinatie bedrijfsbreed uit te voeren. Zelfs SAFe, wat EA-onderdelen bevat, blijkt een onvoldoende pragmatische invulling te geven.

Op basis van dit longitudinale onderzoek stellen we concrete maatregelen voor hoe deze twee schijnbaar tegenstrijdige werelden effectief gecombineerd kunnen worden in grootschalige agile transformaties. Het betreft nieuwe inzichten over coördinatiemechanismen tussen architecten en agile teams, waardoor emerging- en doel-architecturen in evenwicht worden gebracht.

Effectieve samenwerking

Hoe kom je nu tot die effectieve samenwerking? De volgende good practises kunnen we destilleren uit bovengenoemd onderzoek.

  • Er zijn nieuwe integratorrollen toegevoegd, er vindt meer top-down richting bepaling plaats en er worden regelmatig team-overschrijdende planningssessies gepland. Zorg voor sturing over de teams heen.
  • Traditionele EA middelen om agile teams te ondersteunen zijn onder meer: ​​architectuurvisie, doel architecturen, roadmaps en implementatierichtlijnen. Het hebben van doel-architecturen blijft belangrijk.
  • Enterprise architecten communiceren de architectuurvisie van de organisatie, doel architecturen en roadmaps, en zorgen ervoor dat prioriteiten worden opgevolgd.
  • Solution architecten participeren in scrum teams vanuit een actieve en ondersteunende rol (geen politieagent) en assisteren met roadmaps en implementatierichtlijnen.
  • De architecten uit de verschillende teams wisselen onderling kennis uit, zodat ontwikkelingen ook tussen de teams onderling de samenhang worden bewaakt.

Bij ICTU werken we ook met agile teams. Daarbij hebben we de volgende werkwijze gevonden om Agile en architectuur-denken goed te kunnen combineren:

  • Het toetsen van de ‘user stories’ aan de Project Start Architectuur (PSA)  om te bepalen of deze voldoende bijdragen aan de project scope;
  • Het verder helpen met definiëren van stories. De Product Owner moet stories nader detailleren maar dit is vaak onvoldoende. De architect neemt contact op met architecten van de opdrachtgever en assisteert dat de stories voldoende ‘refined’ worden;
  • Het voorkomen van scope creep. Een product owner zit vaak in de sqeeuze tussen wisselende gebruikerswensen en het GFO. Architecten kunnen dergelijke wensen toetsen aan de PSA en GFO;
  • Het adviseren over mogelijke architectuurwijzigingen op basis van de PSA en EA van de opdrachtgever;
    Het aanhaken bij backlog refinements in de realisatiefase om in gezamenlijkheid de “emerging architecture” vorm te geven uitgaande van de PSA. Hiermee wordt een PSA een iteratief document en wordt gaandeweg het Project/Software Architectuur Document.

Samenvattend: toepassen van een Agile raamwerk in de gehele organisaties

Denk van tevoren goed na over de voor- en nadelen van een te kiezen ASF op basis van je organisatie-doelstellingen en mogelijkheden (volwassenheid, krachtenspellen, etc.). Schroom niet om combinaties te zoeken van raamwerken die bij je organisatie passen (hybride ASF raamwerken).  

Ik wens alle overheidsorganisaties toe om EA niet aan de kant te gooien, en Agile niet 1 op 1 door te drukken, maar de combinatie op te zoeken! Daarom worden alle organisaties uitgedaagd die zich in deze situatie bevinden uit om serieus na te denken over een agile transformatie waarbij EA wordt meegenomen in de agile governance. Zo kunnen organisaties zichzelf versterken door hun architecten in staat te stellen de transformatie naar een Agile EA van morgen goed te managen, het beste uit deze twee werelden te halen en zodoende bij te dragen aan innovaties van overheidsdiensten.

Tenslotte: hoe kunnen we bovengenoemde methodiek binnen Digicampus toepassen om aan innovaties van overheidsdiensten bij te dragen? Wie wil dit uitproberen binnen Digicampus context?”  

Meer informatie

Robert van Wessel, adviseur bij ICTU en tevens verbonden aan de Rotterdam School of Management, heeft dit onderzoek met twee medeauteurs (Philip Kroon en Henk de Vries) uitgevoerd. Het volledige rapport kun je aanvragen via info@digicampus.tech.