Technologische innovaties ontwikkelen zich tegenwoordig in een razendsnel tempo. Met deze ontwikkelingen verandert de maatschappij. En de overheid beweegt mee. Zo zien we steeds meer technologische oplossingen zoals kunstmatige intelligentie (AI), robotica en virtual reality (VR) vaker worden toegepast om maatschappelijke opgaves aan te pakken.

Hedendaagse uitdagingen en transities zoals klimaatadaptatie, integrale veiligheid en circulaire economie raken meerdere beleidsterreinen. Ook nieuwe technologieën trekken zich niets van beleidsinhoudelijke grenzen aan. Maar hoe organiseer je dergelijke horizontale vraagstukken in verticale, redelijk hiërarchisch ingerichte organisaties? Hoe kunnen publieke organisaties zich wendbaar en adaptief opstellen om nieuwe grote uitdagingen beter aan te gaan? In haar kaderstellende rol is de rijksoverheid een grote speler bij het verantwoord omgaan met technologische innovatie door burgers en organisaties. Daarom is het cruciaal om proactief om te gaan met kansen en risico’s van nieuwe technologieën, beter te acteren op ethische, juridische en maatschappelijke effecten en kennis daarover delen en van elkaar leren.

Leren = centraal

Horizontale samenwerking blijkt cruciaal voor het versterken van innovatievermogen van organisaties. De noodzaak voor interdepartementale samenwerking neemt toe rondom bepaalde technologieën waar nog geen beleidsverantwoordelijke voor is aangesteld. Uit deze behoefte is de laatste jaren een beweging ontstaan richting het vormen van interdepartementale technologiegerelateerde communities. Een aantal voorbeelden van technologiegerelateerde communities zijn Privacy Enhancing Technologies (PET), de Quantum Innovation Hub Rijksoverheid (QIHR) en het Dutch Robotics Innovation Network (DRIN).

In deze communities komen medewerkers van publieke organisaties samen, die zich bezig houden met vergelijkbare onderwerpen en dezelfde uitdagingen daarbij tegenkomen. Deze communities ontstaan in feite bottom-up en zijn redelijk informeel. Technologiegerelateerde communities zijn een ontmoetingsplek voor professionals vanuit rijksorganisaties, uitvoering, kennisinstituten en bedrijven. Deelnemers sluiten vrijwillig aan bij deze communities en doen dat naast hun reguliere functie. Het uitgangspunt: binnen de overheid samen leren van elkaars ervaring en aanpak, medewerkers met elkaar verbinden en waar nodig de buitenwereld daarbij betrekken.

Op het gebied van samenwerken en kennis delen gaat in deze communities veel goed, maar er zijn een aantal elementen dat maken dat kennisdeling niet structureel en versnipperd plaatsvindt, waardoor de kennis waar netwerken over beschikken niet altijd optimaal kan worden benut. Het onvoldoende benutten van de bestaande kennis en ervaring binnen communities kan een direct effect hebben op het functioneren daarvan. Ik onderzocht wat maakt dat kennisdeling en samenwerking – ondanks de grote behoefte – niet altijd optimaal plaatsvinden. En ook wat maakt dat er in deze communities toch veel nuttige kennis wordt gedeeld en goed wordt samengewerkt.

Belemmerende factoren: complexe langetermijnonderwerpen in een verticale overheid

Er zijn diverse factoren die een negatief effect hebben op de mate waarop kennis gedeeld wordt in technologiegerelateerde communities. Zo krijgen communities te maken met hiërarchisch ingerichte organisaties waarin geen eigenaar voor nieuwe technologische onderwerpen is aangesteld. Daarom ontbreken vaak mensen en middelen om communities te blijven ontwikkelen. De onderwerpen waar deze communities zich mee bezig houden krijgen verder onvoldoende aandacht in de beleidsagenda’s. Het zijn vaak geen onderwerpen waarop de mate van urgentie dusdanig hoog is dat er op de korte termijn actie moet worden ondernomen. Juist het tegenovergestelde: de meeste onderwerpen waar technologie communities mee te maken hebben, hebben hoofdzakelijk betrekking op de lange termijn. De Covid-19 pandemie heeft verder gezorgd voor een verschuiving van prioriteiten in publieke organisaties waardoor tijd om te besteden aan langetermijntrajecten vaak ontbreekt. Daarnaast worden in communities belemmeringen ervaren in de manier waarop deelnemers aan elkaar zijn verbonden en met elkaar communiceren. De verbinding tussen de betrokkenen is niet altijd goed gelegd en niet alle relevante stakeholders zijn in kaart. Daarmee weten communityleden niet wie waarvoor kan worden aangesproken. Ook digitaal samenwerken bevalt af en toe niet: het zijn die informele discussies bij de koffieautomaat of tijdens een evenement die zo veel waarde toevoegen. En dit informele circuit is nu al een tijdje weg. Het is verder ook niet makkelijk om informatie met elkaar te delen als er geen communicatiemiddel bestaat waarmee medewerkers van verschillende publieke organisaties veilig en real-time met elkaar documenten kunnen uitwisselen of aan een document kunnen werken. Tot slot is de mate van complexiteit niet te onderschatten: hoe complexer de onderwerpen zijn waarmee technologie communities te maken hebben, hoe moeilijker het is om deze te begrijpen en te doorgronden. Sommige communityleden kunnen moeilijk de diepte ingaan in een vakgebied waar ze weinig kennis van hebben, wat kan leiden tot abstracte discussies. Kennisabsorptie gaat ook niet vanzelf: er is beperkte toepgang tot formatiemogelijkheden en niet alle organisaties beschikken over structurele kennispartners. Deze complexiteiten op een rij blijken een belemmerend effect te hebben op de samenwerking in deze communities.

Maar er gaan ook dingen goed.

Stimulerende factoren: multidisciplinaire en gemotiveerde teams in een waardegedreven overheid

In communities wordt gewerkt door teams waarin aanvullende perspectieven en kennisgebieden aanwezig zijn. Deze diversiteit van expertise en achtergronden maakt het mogelijk om bepaalde onderwerpen naar een hoger niveau te tillen omdat vraagstukken globaler kunnen worden aangepakt en vanuit meerdere oogpunten kunnen worden bekeken. Het feit dat deelname aan communities voornamelijk gebaseerd is op interesse en motivatie van deelnemers maakt het mogelijk om een groep enthousiaste en gedreven mensen bij elkaar te brengen. Een community die bestaat uit gedreven individuen die vol enthousiasme bijdragen aan de activiteiten daarvan biedt het juiste klimaat voor een vruchtbare samenwerking. Daarmee stimuleren deelnemers elkaar om bij te dragen aan de activiteiten van de community. Dit enthousiasme gaat vaak gepaard met de kans om bij te dragen aan maatschappelijke doelstellingen. Want de kans om bij te dragen aan een maatschappelijk doel stimuleert communityleden om te blijven samenwerken. In deze communities ontstaat verder een dynamiek van respect voor andere leden en begrip voor anderen en hun behoeftes. Een dergelijk klimaat wordt ervaren als vertrouwd en stimulerend. Hierdoor ontwikkelen communityleden onderling een sociale band en werken ze gemakkelijker met elkaar samen. Leden voelen zich door de informele structuur van technologiegerelateerde communities vrij om te acteren in een flexibele omgeving. Een vrijheid dat bijdraagt aan het werkplezier van leden en hen motiveert om samen te werken. Ook het zelf kunnen bepalen van de eigen inbreng heeft een effect op de mate van betrokkenheid van leden bij de community.

‘To share or not to share’

Opmerkelijk is dat in de praktijk belemmerende en stimulerende factoren naast elkaar bestaan, en elkaar soms zelfs versterken. Dit betekent dat kennisdeling toch plaatsvindt, ondanks dat er belemmerende factoren zijn. Als deelnemers bijvoorbeeld geen of minder urgentie ervaren bij een specifiek onderwerp, zal hun betrokkenheid beperkt zijn. Maar omdat deze deelnemers enthousiast en gedreven zijn om bij te dragen aan de activiteiten van de community, vindt kennisdeling toch plaats. Ook valt het op dat de meeste stimulerende factoren van interpersoonlijke aard zijn, en te maken hebben met waardegedrevenheid en werkplezier. In inhoudelijke communities die hun weg vinden dwars door de hiërarchie heen is het draaien om waardegedrevenheid iets om aan vast te houden.

Er valt nog veel te winnen als community trekkers ervoor zorgen dat kennis binnen communities op een juiste manier verloopt en dat deze kennis goed overdraagbaar en vindbaar is. Daarnaast is het belangrijk dat alle relevante stakeholders in kaart zijn; een kleine klus waar communities veel profijt van kunnen hebben. Er valt daarnaast veel te winnen als managers van rijksorganisaties structureel middelen en capaciteit beschikbaar stellen voor interdepartementale thema’s en langetermijntrajecten. Dat gebeurt momenteel lang niet voldoende. De aanbevelingen van mijn onderzoek richten zich op dat het proactief omgaan met technologische ontwikkelingen té belangrijk is om nog langer te wachten en dat het daarvoor mensen en structurele middelen nodig zijn. De ervaring leert verder dat de juiste oplossingen echt maatwerk zijn. Hier hebben niet alleen technologiegerelateerde communities nog veel te doen voor een nog succesvollere samenwerking. De afzonderlijke afdelingen en organisaties die te maken hebben met interdepartementale technologische onderwerpen kunnen een belangrijke rol spelen bij een succesvolle interdepartementale samenwerking.